Waarom de stopwatch beter werkt dan de kettingzaag

In het najaar van 2022 vloog er in de dampkring een constellatie van drieduizend satellieten om de aarde. Dit netwerk heette Starlink, en het was voor de Oekraïense strijd tegen de Russen een beslissend strategisch voordeel. Met Starlink konden Oekraïense troepen overal op het slagveld verbinding met het internet maken, om zo de stroeve Russische oorlogsmachine te snel af te zijn. Voor de Oekraïense oorlogsvoering was Starlink het zenuwstelsel, het communicatienetwerk dat alles verbond.¹

Maar midden in het tegenoffensief bij Cherson, op het moment dat Oekraïne haar verloren grondgebied terug begon te winnen, begonnen de Starlink-verbindingen te haperen. Minstens honderd ontvangers werden in één klap ‘dode zones’.² Eenheden verloren het contact met elkaar, drones stuurden geen beeld meer door en de artillerie kon haar vuur niet meer bijstellen. Het zenuwstelsel van de Oekraïense krijgsmacht beleefde het militaire equivalent van een beroerte.

Bij SpaceX had een ingenieur op een computerscherm een knopje omgeschakeld waarmee hij de dekking boven de regio Cherson uit had gezet. Hij deed dat in opdracht van zijn baas, Elon Musk, zo meldde persbureau Reuters in de zomer van 2025.³ Volgens Reuters was het ‘the first documented case’ waarin Musk de toegang boven een gevechtszone bewust inperkte. Musk zelf ontkende het.

Maar dat hij die macht had, verborg Musk allerminst. ‘I literally challenged Putin to one on one physical combat over Ukraine and my Starlink system is the backbone of the Ukrainian army,’ schreef de naar verluidt aan ketamine verslaafde miljardair in maart 2025 op X.⁴ ‘Their entire front line would collapse if I turned it off.’ Bij de Krim besliste hij in september 2022 ook al in zijn eentje over een militaire operatie: hij weigerde er de dekking aan te zetten voor een Oekraïense aanval met zeedrones.⁵

Een cruciale defensietechnologie die vroeger door een overheid gebouwd zou zijn, was zo in handen gekomen van een privébedrijf – en dat bedrijf stond onder de controle van één man. ‘This is not just one company, but one person,’ zei de Amerikaanse cybersecurity-expert Dmitri Alperovitch tegen The New York Times.⁶ ‘You are completely beholden to his whims and desires.’

De prijs van traagheid: soevereiniteit

Het is verleidelijk om het Starlink-debacle af te doen als een simpel verhaal over een technofeodale slechterik. Maar het ongemakkelijkere verhaal begint bij de vraag hoe Musk überhaupt zo veel macht kon vergaren.

Want niemand dwong Oekraïne om zaken met hem te doen. Oekraïne koos voor Musk omdat hij kon leveren, en de overheid niet. Toen Rusland aan het begin van de oorlog het satellietnetwerk van Viasat met een cyberaanval platlegde, vroeg minister Fedorov Musk publiekelijk om hulp.⁷ Binnen een paar uur was Starlink in Oekraïne geactiveerd, en een paar dagen later kwamen de eerste ontvangers binnen.

Europa trok niet lang daarna 2,4 miljard euro uit voor een eigen, soeverein satellietnetwerk. ‘The E.U. cannot afford to be reliant on others,’ briesde de immer manmoedige eurocommissaris Thierry Breton.⁸ Het netwerk, IRIS², zou er op zijn vroegst in 2027 zijn.⁹ Alleen al de onderhandelingen over het implementatieplan duurden zeven maanden¹⁰, en inmiddels is de oplevering doorgeschoven naar begin jaren dertig.¹¹

Wat er in de weg stond van Europese soevereiniteit was dus geen geld, kennis of capaciteit – het was snelheid. ‘It takes time, it takes money,’ zei een hoge Oekraïense ambtenaar over de Europese alternatieven; en hoe bizar Musks tweets ook werden – met Starlink was er een werkend systeem dat de Oekraïense drones draaiende hield.¹²

Het probleem zat dus niet in het besluit. Het geld en de handtekeningen waren in Brussel binnen ruim een jaar rond; het liep vast op het bouwen. Dat patroon zie je vaker. De politiek kan best snel kiezen, maar het apparaat dat een besluit moet uitvoeren loopt jaren achter: een wet is in een paar maanden aangenomen, het systeem dat hem uitvoert kost een decennium. En in de tussentijd regelt iemand anders het.

Als onveilige ontwikkelingen snel gaan, klinkt het vooral verstandig om af te remmen en te vertragen. Dat is een misvatting. ‘Alleen op de rem trappen betekent niet dat technologie verdwijnt,’ schrijven Hidde Boersma en Floris Kreiken in Overvloed. ‘Het betekent dat de zeggenschap verschuift naar degenen die haar wel blijven ontwikkelen en gebruiken, vaak zonder democratische controle.’¹³ Waar de overheid niet bijbeent, schuift iemand anders aan. Iemand die geen verantwoording aflegt, en jouw belangen niet hoeft te delen. Iemand als Elon Musk.

De prijs van traagheid: de burger

Soevereiniteit is niet het enige slachtoffer van een trage overheid. Ook de burger betaalt, in de vorm van haar tijd. De Amerikaanse journalist Annie Lowrey noemt dat een time tax: een verborgen belasting die burgers betalen in uren besteed aan formulieren, wachtrijen en bezwaarprocedures.¹⁴ In de Verenigde Staten komt die volgens haar neer op zo’n vijftig uur per persoon per jaar. ‘You can’t give people more time,’ zegt ze. ‘I think it should be a really serious thing to take it away from them.’ Deze belasting staat alleen op geen enkele begroting.

De time tax is niet uitsluitend een Amerikaanse kwaal. In Nederland wachten ruim elfduizend mensen langer dan een half jaar op een WIA-keuring. Ze krijgen intussen een voorschot, maar de wachtlijst kan volgens de prognose oplopen tot 150.000 mensen.¹⁵ De WRR beschreef hoe een alleenstaande ouder met een deeltijdbaan en twee kinderen twaalf regelingen kan aanvragen, met achttien formulieren en tachtig betaalmomenten per jaar.¹⁶ De overheid heeft haar backoffice, in de woorden van een ambtenaar, ‘ge-outsourcet naar de burger’.

Die belasting is ook nog eens ongelijk verdeeld: wie het meest met de overheid te maken heeft, betaalt het meest. Boersma en Kreiken beschrijven een ‘centaurstaat’: ‘soepel voor de hogere klassen, maar streng en bestraffend voor de lagere klassen’.¹⁷ Wie de overheid het hardst nodig heeft, betaalt het hoogste tarief. Dat maakt snelle dienstverlening tot een emancipatoire plicht.

De baten van snelheid: wat een organisatie kan

Maar een snellere overheid is niet alleen een overheid die dezelfde resultaten sneller levert. Snelheid kan de aard van een organisatie fundamenteel veranderen. Aan het Oekraïense front was dat letterlijk te zien: met Starlink ging de tijd tussen het vaststellen van een doelwit en het raken ervan volgens Oekraïense soldaten van twintig minuten naar één.¹⁸ Dan heb je niet alleen een sneller leger, maar een ander leger.

Het omgekeerde is ook waar: een overheid die traag werkt, gaat vanzelf minder doen. In 1942 legde het Amerikaanse leger de Alaska Highway aan: 2.700 kilometer in 234 dagen, voor omgerekend 793 dollar per meter.¹⁹ In 2022 opende in San Francisco een busbaan die 110.000 dollar per meter had gekost en 7.600 dagen had geduurd. De busbaan duurde zo’n 32 keer langer dan de snelweg; de woordvoerder weet de vertraging aan ‘an increase of wet weather’. Dat terwijl de technologie om infrastructuur te bouwen er alleen maar vooruit op is gegaan. Ook in Nederland duurt het hele proces om een woning te bouwen gemiddeld tien jaar, waarvan de bouw zelf maar twee à drie jaar in beslag neemt. Volgens het ministerie krijgt snelheid daarbij ‘onvoldoende prioriteit’.²⁰ In een kapitaalintensieve sector als de bouw is dat duur: met elk extra jaar voorbereiding loopt de kostenoverschrijding van een project met vijf procent op.²¹ Wie traag bouwt, bouwt duurder, en wie duurder bouwt, bouwt minder.

De rekening van traagheid landt ten slotte ook nog bij de ambtenaren zelf. Mensen vertrekken uit organisaties waar ze steeds zitten te wachten, omdat ze voelen dat hun beste jaren worden verspild. Van de ambtenaren die naar het bedrijfsleven overstappen, noemt 53 procent onvrede over de werkwijze en cultuur als reden; in 2019 was dat nog 42 procent.²² Snelheid is in die zin ook een spirituele deugd: wie jarenlang op resultaat moet wachten, ziet geen impact en raakt vervreemd van zijn eigen werk.

Snelheid, geen efficiëntie

Voor Musk was dit natuurlijk allemaal geen nieuws: hij had dan ook een eigen medicijn voor een efficiëntere overheid. In februari 2025 verscheen hij op CPAC, een uiterst rechtse conferentie in Maryland, met zonnebril en zwarte MAGA-pet. In een inmiddels beroemd geworden moment kwam de Argentijnse president Javier Milei het podium op met een rode kettingzaag, gegraveerd met zijn slogan ‘Viva la libertad, carajo’, en gaf hem aan Musk. Musk zwaaide het ding door de lucht. ‘This is the chainsaw for bureaucracy,’ zei hij.²³

Musk had daarmee twee fixes voor de overheid, en ze waren allebei quick: bouw er met je eigen bedrijf omheen, zoals met Starlink, of snij in de budgetten totdat er iets stopt met werken, zoals met DOGE. Maar de kettingzaag – oftewel de volautomatische variant van de in Nederland geliefde ‘kaasschaaf’ – werkt zelden zoals gehoopt. Ze belooft een wendbaardere bureaucratie en levert het omgekeerde. Bij de Amerikaanse belastingdienst, waar de afdeling die aangiftes verwerkt na de bezuinigingen van 2025 bijna een vijfde van haar personeel kwijt was, duurde de verwerking van een papieren aangifte daarna 30 werkdagen, tegen een norm van 13.²⁴ Voor de kwartaalaangifte van een bedrijf werd dat 72 dagen, tegen een norm van 32.

De kettingzaag in de praktijk

De reden dat de kettingzaag vaak zo tegenvalt, is dat ze een organisatie probeert te verbeteren zonder die te kennen. Bezuinigen zonder onderscheid te maken tussen wat belangrijk en onbelangrijk is, is alsof je een operatie uitvoert zonder eerst uit te zoeken waar de slagaders lopen: het gaat heel snel, maar niet altijd zonder gevolgen.

De verborgen aanname achter machinaal hak- en snijwerk in de overheidsbegroting, zoals door DOGE gepoogd werd, is dan ook dat er ergens duizenden ambtenaren verstopt in een koffiehoekje niks zitten te doen, en dat als je een deel van het geld weghaalt, die mensen verdwijnen.

Helaas pakt het in de praktijk zelden zo uit. Want zelfs als de organisatie haar werk vroeger met minder mensen deed, en je dus zeker weet dat het mogelijk is om dezelfde resultaten met minder personeel te leveren, werkt de terugweg niet hetzelfde als de heenweg. De extra mensen die je intussen hebt aangenomen, zijn niet stil in een hoekje gaan zitten omdat ze overbodig waren. Ze hebben zich ingebed in de organisatie, hebben nieuwe regels bedacht, meer vergaderingen opgezet en meer bestuurslagen gecreëerd. De Britse historicus C. Northcote Parkinson schreef het in 1955 al in The Economist: ‘Officials make work for each other.’²⁵

Wanneer er iemand met de kettingzaag begint te zwaaien, verzetten al deze structuren zich tegen verandering. Het gevolg is dat bezuinigingen vaak de organisatie niet transformeren, maar de weg van de minste weerstand nemen: ‘In eerste instantie wordt er gebruikgemaakt van de kaasschaafmethode: overal wordt een plakje afgehaald,’ zei oud-topambtenaar Bernard ter Haar in NRC.²⁶ Tijdelijke contracten worden minder snel verlengd, er worden vacaturestops aangekondigd en de kerstborrel wordt versoberd.²⁷ Zo vertrekken juist de jonge en getalenteerde mensen, en blijven de nutteloze bestuurslagen staan. Bovendien zijn de meeste bezuinigingen überhaupt te klein om een andere manier van werken af te dwingen. Jennifer Pahlka, oprichter van de digitale dienst van het Witte Huis, hoorde het van een functionaris bij de Amerikaanse luchtmacht: bij eerdere bezuinigingen ging er zo’n vijftien procent overal vanaf, ‘which doesn’t force meaningful choices. It needs to be like half.’²⁸

Ook Nederland heeft vaak genoeg met de kaasschaaf in zijn eigen palm gesneden. Vanaf 2007 vertaalde de wens voor ‘een efficiëntere en effectievere overheid’ zich in bezuinigingen op de uitvoering, tot er ‘een opeenstapeling van bezuinigingen’ was ontstaan, zoals de parlementaire enquêtecommissie Fraudebeleid en Dienstverlening vaststelde.²⁹ Het dieptepunt van de schade die daarmee werd aangericht was natuurlijk de toeslagenaffaire – waarvan alleen al het herstel inmiddels bijna 12 miljard euro heeft gekost.³⁰

Wie rücksichtslos in de slagaders van de staat snijdt, moet dus niet gek opkijken als hij zijn besparingen later in veelvoud aan de andere kant van zijn begroting terugziet: in hersteloperaties, parlementaire enquêtecommissies, of in een time tax voor de burger.

Dat wil niet zeggen dat bezuinigen altijd een slecht idee is. Middelen heralloceren omdat prioriteiten zijn gewijzigd, of ineffectief beleid stopzetten, is gewoon goed bestuur. Maar het vraagt om kennis van mensen die dicht op de uitvoering zitten; mensen die weten waar je kunt snijden zonder dat de patiënt overlijdt. Het getuigt van een haast kosmische ironie dat libertariërs zoals Musk dit vaak over het hoofd zien: wie sceptisch is over centralistisch geld uitgeven zonder lokale informatie, zou ook moeten inzien dat dit geldt voor centraal bezuinigen.

De stopwatch als redmiddel

Waar de libertariërs natuurlijk wel gelijk in hebben, is dat publiek gefinancierde bureaucratieën zichzelf niet zomaar verbeteren. Zoals vaak wordt vastgesteld, ontbreken bij de overheid de prikkels voor efficiëntie die in de markt wel bestaan. Wie op de vrije markt zijn tomaten goedkoper aan kan bieden, krijgt meer klanten – maar wie binnen de overheid zijn organisatie met minder mensen laat draaien, krijgt minder budget op de volgende begroting. Is er een andere optie voor de politiek, als ze de slagvaardigheid van de overheid wil vergroten zonder telkens naar de kaasschaaf te grijpen?

Ja: sturen op snelheid. Een plan voor een snellere overheid zou er bijvoorbeeld zo uit kunnen zien.

Allereerst: maak inzichtelijk waar de grootste time tax voor burgers zit. Meet aan welke procedures mensen de grootste hoeveelheid tijd kwijt zijn; becijfer waar de uren van je kwetsbaarste burgers verdwijnen, en zet die in een openbaar dashboard, het liefst met een inschatting van maatschappelijke kosten erbij.

Ten tweede: hou bij hoe lang overheidsprojecten duren, en welke departementen het goed en slecht doen. Laat organisaties zelf identificeren welke regels en procedures de boel het meest vertragen, met voorstellen voor hoe we ze kunnen hervormen.

Als laatste: inventariseer de wendbaarheid van organisaties, door te stresstesten hoe lang het zou duren om in noodscenario’s de bedrijfsvoering om te gooien. Hoe snel zou de overheid kunnen reageren op het wegbewegen van Amerikaanse techbedrijven, of op een AI-hackgolf? Hoelang het duurt voordat een uitvoeringsorganisatie beleidswijzigingen kan doorvoeren, is ook iets wat we niet alleen achteraf, maar vooraf kunnen toetsen.

Het mooie van al deze mechanismen: ze geven de juiste prikkels zonder alle risico’s die bij politiek kettingzagen komen kijken. Geen overheidsorganisatie wil onderaan een ranglijst staan, en op deze manier ontstaat een race naar de top. Toen Engeland zijn ziekenhuizen openbare sterren ging geven en Wales niet, daalden de wachttijden in Engeland sneller.³¹

De klok tikt

Snelheid klinkt in eerste instantie als een leuk extraatje, maar het is essentieel voor onze democratie. Als een kabinet binnen zijn termijn niets wezenlijks kan opleveren, kunnen kiezers het ook niet op resultaten afrekenen, en wordt alles beeldvorming. Dat voedt een spiraal van wantrouwen. Wereldwijd steeg het aandeel burgers dat ontevreden is over de democratie van 48 procent halverwege de jaren negentig naar 58 procent in 2019. Dat komt volgens onderzoekers van de Universiteit van Cambridge niet doordat ze het idee van democratie afwijzen, maar doordat instituties hun beloftes niet waarmaken.³² ‘Democratie is pas geloofwaardig wanneer ze kan leveren,’ schrijven Boersma en Kreiken.³³

In maart 2023 vroeg de Oekraïense legerleider Valeri Zaloezjny aan de hoogste Amerikaanse generaal wat de Verenigde Staten eigenlijk van Musk vonden. Hij kreeg geen antwoord.³⁴ Die stilte spreekt boekdelen over waar de macht momenteel ligt. Als we de zeggenschap van Nederland en Europa willen herstellen, zullen we vaart moeten maken.

Meepraten over dit artikel?

Binnenkort hebben we onze eerste borrel over beleidsondernemerschap. Kom je ook?

Ga naar de pagina